Boletim da Qualidade
Ano 1 - Número 4 - Dezembro/2006

QUALIDADE:

Continuaram os treinamentos enfocando qualidade, são eles:

• Gestão de Recursos
• Identificação e Rastreabilidade dos Produtos;
• Controle de Produtos Não Conforme- Relatório de Não-Conformidade

Principais pontos de avanço do Plano de Ação para implementação do SGQ e de melhorias na Grofe:

• Elaboração de 16 Procedimentos de RH.
• Quadros com a nova Política da Qualidade (documento nível 1), bem difundida entre todos os Colaboradores, foram afixados em diversos pontos da fábrica e escritórios.
• Quadros com os objetivos da qualidade para 2006/2007, e respectivos indicadores, também foram afixados em diversos pontos da fábrica e escritórios;
• Novo modelo de OLC/Folha de Produção da Montagem, e novo modelo de OLC/Folha de Produção de Fundidos, já foram  implementados com êxito;
• Definida as diretrizes, selecionados os tópicos e iniciada a elaboração do Manual de Vendas;
• A engenharia estabeleceu as tolerâncias para cada elemento e emitiu as Folhas de especificação das Ligas de bronze e alumínio, para operar com o Analisador de materiais.
• Implementado novo método (vertical) de estocagem de barras e tubos, na área do almoxarifado central;

Artigo: MOTIVAÇÃO

Parte da construção de uma Organização bem sucedida está em não aceitar se acomodar e buscar uma posição ainda melhor. Isto significa motivar os colaboradores a continuar melhorando seus conhecimentos,  habilidades e sua performance no trabalho em outras palavras, engajá-los em busca dessas melhorias.
Isto não acontece sem mais nem menos........ . Requer uma gestão atenta às necessidades que faça acontecer.  
Não se pode motivar os colaboradores simplesmente introduzindo medidas de desempenho. As Organizações de melhores práticas usam-nas para direcionar toda a Organização.
Mas, para estabelecer programas de acompanhamento orientados na performance, a Alta Direção deve integrar as medições na cultura na Empresa, o que vai demandar muito esforço de integração entre os diversos níveis hierárquicos da Empresa. Os gerentes devem comunicar claramente os valores e crenças da Organização; bem como, demonstrar como as medidas de desempenho das atividades e processos do dia a dia, estão ligadas a esses valores e crenças.

A Toyota e a Motorola são exemplos clássicos de Organizações que alcançaram isto - A Toyota, através seu Kaizen (esforços de melhoria contínua), e a Motorola, através de seu Seis Sigma.
Ambas Empresas encorajam uma cultura de visibilidade e comprometimento — enfatizando a análise da raiz da causa e tomada de ação para solucionar o problema.
Em bases diárias, os processos são monitorados e os resultados compartilhados — freqüentemente pela divulgação em quadros de avisos ou boletins, onde possam ser consultados. Os resultados devem ser usados como uma ferramenta motivacional e não de punição porque no final, pode gerar desconfiança entre os colaboradores, a gerencia e a ferramenta de medição; tornando-se contra produtiva para alcançar os objetivos da Qualidade e as metas da Organização. É crucial, portanto, construir uma filosofia de indicadores de desempenho e medições que a cultura da organização possa absorver e que permita aos colaboradores, times e grupos, corrigir seus desvios rapidamente.
Os gerentes devem conduzir com freqüência revisões das métricas alcançadas, criando um ambiente onde todos se habituem com as medições, seus resultados e ações requeridas.  (Kate Visatek-Gerente de Supply Chain).

Artigo: SEGURANÇA DO TRABALHO

As transformações do trabalho e desafios teórico-metodológicos da Ergonomia
Júlia Issy Abrahão e Diana Lúcia Moura Pinho - Universidade de Brasília

As transformações que se processam no mundo do trabalho evidenciam um novo paradigma de organização das relações econômicas, sociais e políticas. Esse paradigma com diferentes denominações: globalização, terceira revolução industrial e tecnológica se apóia, fundamentalmente, na conjugação de abertura de mercados e no desenvolvimento acelerado da tecnologia microeletrônica. Nesse sentido, a evolução tecnológica (ancorada no binômio: melhoria dos produtos e diminuição dos custos) está presente em todas as esferas da produção, provocando alterações nas configurações industriais, nos padrões tecnológicos e no perfil das organizações.

O mundo do trabalho encontra-se, portanto, sob um processo de reestruturação produtivas e organizacionais, cujas inflexões apontam para o esgotamento do modelo taylorista-fordista, estabelecendo novos cenários produtivos. Essa reestruturação pode ser identificada pela transformação das estruturas e estratégias empresariais, que alteram as formas de organização, gestão e controle do trabalho, que resultam em novas formas de competitividade, com repercussões no âmbito administrativo e operacional. Elas se manifestam pelas alterações na natureza do trabalho, inclusive aumentando a sua densidade, o ritmo e a ampliação da jornada de trabalho; na co-habitação da "velha" organização do trabalho com tecnologias gerenciais supostamente "modernizadoras".

Nesse processo de reestruturação produtiva, a análise de pelo menos duas perspectivas é interessante para o nosso objetivo: (a) as transformações solicitadas no âmbito do novo perfil produtivo dos trabalhadores, decorrentes, sobretudo, do processo de informatização; e (b) a emergência de modelos de gestão no novo ambiente organizacional. Elas se apóiam nos pressupostos de: nova produtividade, novo trabalhador, nova gestão e constituem um desafio aos modelos tradicionais de abordar as condições de trabalho.

No que concerne ao perfil dos trabalhadores, as mudanças sinalizam para a valorização da polivalência; do comprometimento organizacional; da qualificação técnica; da participação criadora; da mobilização da subjetividade; da capacidade de diagnosticar e, portanto de decidir. Para os colaboradores o desenvolvimento desse perfil implica em novas aquisições, novas competências e, sobretudo na capacidade de transitar do tradicional saber-fazer para um novo modo de "saber ser, saber fazer e saber pensar".

Essas mudanças se apóiam na criação de programas participativos, inspirados na filosofia da qualidade total; no estabelecimento de novos programas e benefícios (incentivos materiais e simbólicos); no apelo de adesão à cultura da organização como forma de "integrar" o trabalhador; na redução dos níveis hierárquicos; no incentivo à produtividade; e na efetivação de programas de treinamento.

Na perspectiva dos modelos de gestão organizacional, importa compatibilizar outras modalidades de gestão do trabalho, que articulem a flexibilidade da produção proporcionada pelas inovações tecnológicas, com o desenvolvimento de novas competências solicitadas aos trabalhadores. Assim, as mudanças não são centradas somente nos conceitos de eficiência e de eficácia, mas, sobretudo integrando a complexidade das novas situações de trabalho às características psicofisiológicas dos usuários.

As condições de trabalho resultante desse novo desenho, não são explicitadas e os modelos de gestão são delineados sob a lógica do determinismo tecnológico, voltado para a re-formatação dos comportamentos produtivos dos operadores (Cesar, 1998). 

É nesse cenário de fundo que se situa o desafio para ciências que estudam o trabalho identificarem as diferentes necessidades (políticas, sociais, materiais e culturais) que permeiam o processo de reestruturação produtiva e que se encontram subjacentes às exigências de re-configuração dos procedimentos operacionais, determinando o rearranjo de competências no contexto da nova divisão sóciotécnica do trabalho.

Assim, o trabalho humano enquanto uma realidade do nosso quotidiano se constitui um objeto de fundamental importância em diferentes disciplinas, sejam elas de natureza: psicológica, sociológica, antropológica, psicosociológica ou, ainda, econômica.

Os métodos de análise do trabalho, segundo Leplat (1986), evoluem, não só em conseqüência das transformações do trabalho, mas, sobretudo pelo desenvolvimento do conhecimento e dos métodos que esta nova realidade impõe. A evolução do trabalho humano é, nesta perspectiva, mediado ao mesmo tempo pelo instrumento e pela sociedade.

Clientes:

Cássio Pires de Carvalho e Giorgio Grotti (Metalúrgica Grofe), receberem o certificado de conclusão do curso SIX SIGMA – Graduação Green Belt- ministrado pela White Martins.

Foi feito um acompanhamento do representante da qualidade na aquisição da White Martins.

Artigo: LIDERANÇA E ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

“Abraçar Árvore”, “Treinamento Oba Oba”, são alguns dos apelidos dados por funcionários de empresas afim de denominar os programas motivacionais que buscam aumentar o nível de satisfação e produtividade nas organizações.

Sim, a necessidade existe mais do que nunca. Conflitos entre pessoas, falhas de comunicação que geram desentendimentos, hierarquias sem liderança, jogos de poder, politicagem, conflitos familiares, vaidade, muita vaidade, dentre outros aspectos que têm travado o desenvolvimento seja de pequenas, médias ou grandes empresas.

Esses são sintomas claros de que realmente é preciso parar, avaliar e superar essas questões para que haja equilíbrio emocional dentro das empresas. Porém, a maioria dos programas motivacionais, apesar da boa qualidade profissional, não soluciona o problema.

O padrão que se percebe nesses programas é a retirada do indivíduo do seu ambiente de trabalho e a construção de uma ilusão de equilíbrio, onde todos enfrentam problemas juntos, se divertem juntos e passam a compreender a importância do trabalho em equipe através de jogos, dinâmicas, atividades externas, etc. Ilusão de equilíbrio, pois quando volta o dia a dia, voltam também os mesmos problemas nas relações e na motivação das pessoas, pois as causas estruturais não foram transformadas, continuam lá.

É fato que este cenário é bastante comum hoje em dia nas mais variadas empresas, dos mais variados setores. Isso acontece, pois o mercado como um todo tem evoluído dentro de alguns padrões. Se observarmos a época da revolução industrial, perceberemos que o que predominava nas empresas era o mais básico e visível aspecto: os recursos. O foco do trabalho era na transformação desses recursos materiais. Olhando um pouco mais à frente perceberemos uma nova onda. A onda da reengenharia e downsizing, onde predominava o aprimoramento dos diversos processos organizacionais (produção, RH, finanças, etc.) para que houvesse redução de custos e ganho na produtividade. O foco do trabalho era na eficácia dos processos, com o objetivo de vencer a concorrência, o que não acontecia na fase anterior.

Bom, depois que as empresas aprenderam a lidar com os RECURSOS e com os PROCESSOS, chegou a hora de aprender a lidar com as PESSOAS, a individualidade de cada um e as relações entre as pessoas. Aqui chegamos no cerne das questões organizacionais dos dias de hoje.

Quando se trabalha com programas motivacionais da forma mencionada anteriormente, o resultado em curto prazo é a abertura do canal emocional do indivíduo, porém, como não há manutenção deste canal no dia a dia de trabalho, o resultado em médio prazo é a insatisfação, a frustração e principalmente o trauma para se trabalhar essas e outras questões mais sutis dentro da empresa. Ou seja, o mundo maravilhoso construído nos treinamentos não se sustenta, pois os alicerces não foram transformados e fortalecidos.

Para se trabalhar na solução das reais causas da desmotivação e insatisfação é preciso mais do que uma boa motivação externa. É preciso respeitar o indivíduo como ser humano, com paixões, sonhos, talentos e competências únicas. A proposta deve ser a de fortalecer o indivíduo. Incentivá-lo a ter objetivos de vida, ter paixões & sonhos e a desenvolver as competências para colocar tais sonhos em prática.

A empresa vai ganhar muito mais, caso o indivíduo encontre espaço para realizar seus sonhos dentro dela, ou melhor, junto com a empresa. No dia-a-dia, o funcionário deixa de ser empregado e passa a ter a postura de um parceiro estratégico, pois ele passa a trabalhar legitimamente para a empresa e para si próprio.

Juntamente com essa ação construímos um diálogo franco e aberto com os líderes da empresa para que as causas dos conflitos sejam efetivamente trabalhadas e solucionadas, reavaliando processos, construindo novas diretrizes, mas fundamentalmente atuando com uma genuína postura de inclusão e participação dos mais variados atores (diretores, técnicos, gerentes, especialistas, sócios, assistentes, acionistas, etc. ). Dessa forma as propostas e os caminhos se tornam claros para todos, eliminando o desconforto e a ansiedade, alguns dos fatores que geram a desmotivação.

Finalmente, a conjunção de todos esses fatores traz uma nova postura entre líderes e liderados, mudando a forma na qual as pessoas lidam com as outras, abrindo espaço para a inspiração e o autodesenvolvimento de cada um. Essa não é uma proposta de motivação momentânea, e sim de profunda transformação para o autodesenvolvimento e auto-gestão.

Não se pode lidar com pessoas de forma igual a que lidamos com números, máquinas e metas. É preciso usar a arte de respeitar e inspirar o outro. É preciso explorar ao máximo a capacidade humana da criatividade.

Nessa proposta, a interação com os atores externos (fornecedores, clientes e comunidade) dá um salto qualitativo altamente perceptível, levando para as outras pessoas o que cada um realmente é, o que cada um vive legitimamente e, sobretudo, onde cada um deseja a ajuda e colaboração de outros, gerando melhoria nas relações com fornecedores, com os clientes e até mesmo em ações que expressem a vocação para a responsabilidade social da empresa. O desenvolvimento e crescimento acontecem de dentro para fora, a partir de cada um.

Algumas empresas hoje consideradas muito inovadoras nesse sentido, chegam a perceber uma sinergia entre a missão da organização e a missão de vida dos principais profissionais da empresa. Nessas organizações podemos dizer que há sentido e significado no trabalho e que as pessoas têm a capacidade de autodesenvolvimento e capacidade de manter a sua própria motivação, prezando pela motivação dos outros e promovendo assim a motivação contínua da empresa. Essas organizações estão garantindo sua longevidade, com harmonia entre produtividade (lucro), qualidade de vida (pessoas) e responsabilidade social (planeta).

Para essa transformação acontecer com sucesso basta trazer este tipo de conhecimento para a consciência e para as ações de cada um, sem esquecer do interesse genuíno no desenvolvimento humano, do desprendimento, da paciência e da perseverança.

Essa já é sem dúvida uma nova realidade praticada no mercado, que exige sim cuidado e atenção constantes, mas que traduz a força de criação e transformação do ser humano, para seu futuro e para o futuro da sociedade em que vivemos.


INVESTIMENTOS EM EQUIPAMENTOS

• Foi instalado e colocado em funcionamento o Analisador de ligas metálicas;
• Foi instalado e colocado em funcionamento o Equipamento para ensaios mecânicos(tração e compressão) de materiais;
• Foi recebido o novo tanque de  lavagem de peças, para serviço com oxigênio;

• Foi recebido o novo dispositivo para testes de válvulas de alta pressão;

• Foram recebidas as novas bancadas da montagem de válvulas;

• Nova bancada e área de testes de UV, foram instalados;

INVESTIMENTOS EM CONSTRUÇÕES E REFORMAS

Concluídas as obras da nova área de Montagem de válvulas, engenharia e laboratório. A engenharia e laboratório, já estão operando nas novas instalações;

As obras do piso de alta resistência, estão em sua fase final. Tendo data prevista para término até 20/12/2006.

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